项（xiàng）目收益

          在顾问和（hé）公（gōng）司（sī）全体人员努力下，短短几个月，地平线发（fā）生了（le）根本性的变化。首（shǒu）先（xiān），在顾（gù）问的带领下，制定公司（sī）未来5年战（zhàn）略，同时解码输出公司、各产（chǎn）品线和技（jì）术体系年度规划，并形成战略闭环执行的机（jī）制。其次，重整公司组织架构，对一级部门进行精简（jiǎn），同时完善（shàn）缺失的重要职能（néng）。成立产品（pǐn）线（xiàn），在（zài）公（gōng）司及产品线两层打造（zào）面向客户对商业成功负（fù）责的端到端责任主体。成立（lì）公（gōng）司级（jí）EMT、ITMT和各产（chǎn）品线（xiàn）IPMT，分别负责公司经营决策、技术领域投资决策和（hé）产品领（lǐng）域投资决策。成立（lì）各级AT（Administrator team）和ST（Staff team）团队，分别负责（zé）人员（yuán）管理和事（shì）务管理决策。公司治理（lǐ）结（jié）构更加完善（shàn），管理（lǐ）更加有序，决策更加高效和（hé）准确，改变了“要决策，找高层”的普遍现象。然（rán）后（hòu），制定了战（zhàn）略规划（huá）、技术规划、产品研发、销（xiāo）售等相关业务主流程（chéng）及（jí）需求管理、项目管理、质量保（bǎo）证等支撑流程（chéng）。

          规划能力明显提高（gāo）：专门（mén）部门分别负（fù）责（zé）公司战略规划、产品规划和技术规划（huá），通过（guò）流程实现规划的上下拉通和（hé）左右（yòu）对齐，建立从战略（luè）至（zhì）产（chǎn）品路（lù）标、产品项目（mù）的完善（shàn）规划体（tǐ）系，保（bǎo）证做正确的事（shì）。

          产品开发周期缩短（duǎn）、成功率大幅提升：构建（jiàn）端到端结构化产品和技术开发流程，成立跨部门（mén）的重量级PDT/TDT团（tuán）队，明确团队各核（hé）心代（dài）表（biǎo）的职责，消除（chú）部门墙，实现正确的做事情。通过（guò）平（píng）台和CBB异步开发，在保证质量的前提下，产品（pǐn）上市周期大幅（fú）缩短。

          销售和服（fú）务（wù）效率全面改善：梳理（lǐ）从市场（chǎng）、线索、销售、研发、项目（mù）、交付、现金至服（fú）务的全过程（chéng），建立以面向客户为核心的项目团队（duì），端（duān）到端负（fù）责项目（mù）运作（zuò）和（hé）交付（fù），优化销售项目评（píng）审、决策和授权（quán）机（jī）制，规范销售流程（chéng）中的关（guān）键控制点，缩（suō）短交付周期（qī）和提高客户满（mǎn）意度，并和IT系统有效结合。