【前言】

       古人说：“治大国如烹小鲜（xiān）”，不（bú）可轻动。但华为（wéi）的（de）成功，与华为多年以来（lái）持续不断地进行管理变革密（mì）不（bú）可分，从下面这张图（tú）就（jiù）可以看（kàn）出，华（huá）为各个（gè）领域的变革是（shì）如何伴随着销售规模的成（chéng）长的。

       也正因（yīn）为华（huá）为的（de）成功，使华为的（de）管理体系成为众多（duō）中国企业的学习榜样。在（zài）这（zhè）些（xiē）学习者中，有很多企业取得了巨大的进步，然而也有很多（duō）企业（yè）在这个（gè）过程中付出了巨大的代价，步步坎坷（kě），效果难（nán）以令人满意，甚至带来了诸多不（bú）良后果以及巨大的损（sǔn）失。

       其（qí）损失绝不仅仅在于咨询费（fèi）用，也不（bú）仅仅在于变革（gé）过程中耗费的人力物力，变（biàn）革过（guò）程中（zhōng）对日常业务的影响（xiǎng），更在于变革的失败，会大（dà）大挫伤企业对变革（gé）的信心，使企业失（shī）去通（tōng）过管理变革追求卓越的机会。

       因此（cǐ）像IPD这样的（de）管理体系变革，不变（biàn）则已，变（biàn）则必胜。要（yào）先（xiān）胜（shèng）而后战，做好充分的准备。

       华为（wéi）在多年（nián）多次的管理（lǐ）变革中，总结出管理（lǐ）变革（gé）的（de）“七个反对”，非常（cháng）值得大家借鉴。本（běn）文通过对“七个反对”的理解，期望能（néng）对进（jìn）行IPD变革的（de）企业（yè）有所帮助。

                                                                      华为的管理（lǐ）变革的“七个反对”

       壹——变革者要想清楚自己为什么要（yào）变（biàn）革

         在（zài）我们这么多年来做咨（zī）询的过程中，看到很多企业抱着学习华为的初心（xīn），引入IPD变革（gé）。而在学（xué）习华为的过程（chéng）中，缺乏对IPD的深刻理解，刻意模仿华为（wéi）的IPD，形似而神不似（sì），变革过程中（zhōng）遭遇（yù）严重的水土（tǔ）不服，常常陷入“IPD适（shì）合我们吗”这样的困惑。

       而成功的（de）变革者无不先（xiān）想清楚自己业务（wù）运营过程中的（de）痛点是什么，IPD的管理思想和主要工具方法是什么，IPD能解决我们什么问题，能给业务带来什么（me）样的促进，这样才能在变革的（de）过程中知道（dào）如（rú）何（hé）灵活设计IPD，使（shǐ）其适合自己的（de）业务（wù）特点（diǎn）、企业特点、甚（shèn）至（zhì）人员（yuán）特点。

       管理体系一定是为业务运营（yíng）服务的，任（rèn）何偏（piān）离这（zhè）一基本点的变革，都注定是（shì）做无用功而（ér）走向失败（bài）。世界上（shàng）不存在绝对完（wán）美的管理（lǐ）体系，只存在能解（jiě）决（jué）问题，帮助业务成功的（de）管理体系。我们看（kàn）一下“七个反对”中（zhōng）的前（qián）三点，无一不（bú）在揭示这一点。

       第一点：反对完（wán）美主义

      “完（wán）美”可（kě）能意（yì）味着要（yào）求极度精确（què）从而（ér）不可能（néng）在现（xiàn）实中执行（háng），而刻意地（dì）精益求精可能意（yì）味着极其精细繁琐，从而对资源有（yǒu）着极高（gāo）的要（yào）求（qiú），可能导（dǎo）致效率大（dà）大地降低，而所谓的“创新”有可能（néng）会（huì）变成（chéng）自我“创伤”。

       第二点：反对繁琐哲（zhé）学

       不（bú）是每一个变（biàn）革者都知（zhī）道，华为产品的毛利率有多高（gāo），华为（wéi）的产品开发（fā）团队规模有（yǒu）多大，华为精（jīng）细复杂的流程和极其细分的岗位分工需要多么大的（de）管理成本（běn）。而这些，并不是每一（yī）个行业、每一个企业都适（shì）合的。

       第三点：反对盲目创新（xīn）

       另外，创新一定是（shì）有成本的（de），是有损伤（shāng）的。即使持续不断变革（gé）的华为，也反复在强调“小改进（jìn）,大奖励,大建议,只鼓励”，强调 “鲜花插在牛粪上（shàng）”的创新，从不离开传统去（qù）盲（máng）目创新，而（ér）是基（jī）于原（yuán）有的存在去开放，去创（chuàng）新（xīn）。创新者必（bì）须（xū）明白，创新的两面性。

       所以在所有的流（liú）程建设过程中（zhōng），一定要以支撑“业务运营”为（wéi）中心，就像业务（wù）运（yùn）营一定（dìng）要以为客（kè）户创（chuàng）造价值为中心一样。每一个流（liú）程创（chuàng）新、每一个流程优化，都是（shì）为了（le）业务更高效率、高质量地（dì）执行，为了业务目标的达（dá）成而服务。坚持这一（yī）点，就能（néng）有效地避免“完美主义”“繁（fán）琐哲学”盲目（mù）创新（xīn）。

       贰——流程建设要为业务端到端成功而（ér）服务（wù）

       在华为的IPD等流程体系建设过程中，经常会提到端到端（E2E End to End）这个词。以IPD为例（lì），端到端（duān） 就（jiù）是从（cóng）“客（kè）户对产品（pǐn）的（de）需求”到“开发出满足客户（hù）需求的产品”。企业为客（kè）户创造价值的内部（bù）价值链是（shì）很长（zhǎng）的，企业（yè）越大，分工越细，部门越多，每（měi）一个人，每一个部门，都有自己的位置、自己的诉求。

       但我们需要明确变（biàn）革（gé）的主体是（shì）企（qǐ）业（yè），而非（fēi）个人、非（fēi）个别部门，否则容易（yì）陷入（rù）局（jú）部，容易将流程变得狭隘（ài）。我们从“七个（gè）反对”4、5两条来看一下。

       两个反对中（zhōng）都（dōu）有一个共同的核（hé）心要点“全局”。什（shí）么是全局观呢？全局观应（yīng）该如（rú）何定义？我们先来看一个案例

       我们曾给一家企业做咨询辅导，我（wǒ）们专家在与这家企业高层交流时了解到：

       这家企业有一段（duàn）时间的产品质量比较差，所（suǒ）以请来一位（wèi）非常有经验的（de）质量总（zǒng）监。这位总监上任以后（hòu），大（dà）刀阔斧（fǔ）进（jìn）行了改革。首先申请了新（xīn）产品上市前的“认证（zhèng）权”，所有产品开发完上市前，都要由他签字认证，确认（rèn）其质量达（dá）标，才能（néng）量产上市。而这位总（zǒng）监水平也确实（shí）很高，经过他把（bǎ）关后，产品质量（liàng）有了（le）明显的改观。

       然而在质量（liàng）改善的同时（shí），却又出现了新的问题。由于该总（zǒng）监质量认证，是在（zài）各（gè）产品线产（chǎn）品（pǐn）开发结束后才开（kāi）始，认证（zhèng）过程需要比较长的时间（jiān），而（ér）且总监虽然能力强，但是分（fèn）身乏术（shù），经常有多个新产品积压（yā）等候其进行质量认证。有的（de）新产（chǎn）品甚至要（yào）等候数月之久，才（cái）能通过认证。更不用说过程中发（fā）现（xiàn）问题，再进（jìn）行（háng）修改，反复迭（dié）代所花费的时（shí）间。

       在（zài）质量问题得到一定程（chéng）度（dù）解决的同时，严重地（dì）影响了产品上市的周期（qī），对产品线的运（yùn）营带来极大（dà）的不利影响。

       从这个案（àn）例中（zhōng）我（wǒ）们可以看（kàn）到，流程（chéng）建设要（yào）有全局观，以端到端全局效益提升为目（mù）标有多（duō）么重要，狭隘地局部（bù）优（yōu）化，有可能带来全局更大的（de）损失。

      第四点：反对（duì）没（méi）有全局效益提升的局部优（yōu）化 

       很多的企业，流程是以职能部门为单位进行建设的，是（shì）为了满足自身业务（wù）运作需要而设计的。我们不能简（jiǎn）单地（dì）责备其不具有全局（jú）思维，而这种结果（guǒ）正是由于缺乏（fá）站（zhàn）在企业整体角度、端到端系统地考虑整个价（jià）值创造过程，从而使各个职能部门缺（quē）乏整体（tǐ）引（yǐn）导，狭（xiá）隘地从单个部门地角度去设计分（fèn）割（gē）的（de）流（liú）程（chéng）。

       第五点（diǎn）：反对没有全局观的干部主导变革

       我（wǒ）们常说，IPD变革是（shì）一把手工（gōng）程，从（cóng）这（zhè）个角度来看，就是需要变革（gé）的主（zhǔ）导者，必须有一把手的（de）全（quán）局思维。

       叁——小心谨（jǐn）慎、先胜后战、稳步（bù）推进

       有的企业（yè），在推进IPD变革时，花巨资请来（lái）了（le）熟（shú）悉IPD的咨询顾问（wèn），再高（gāo）薪请来曾（céng）经服务过华为的专家来（lái）主持变革。自以为如此IPD成功就（jiù）“稳”了。结果却发（fā）现专家也有水土不服的时候，流程看起来“高大上”，但试点推行时（shí）却怨声（shēng）载道，阻力重重。除了前面说的问（wèn）题，我们来看一（yī）下剩（shèng）下的（de）两个（gè）“反（fǎn）对”：

       没有本（běn）企业有业务实践经验的人参与变革，变革就可（kě）能会变成一场模拟的（de）“游戏”，而游戏世界与现实世（shì）界总是有那么多的不同。

       而有些流程，在大（dà）范（fàn）围推行前（qián）必须经过有效的（de）充分论证，比如（rú）产品开发流（liú）程，需（xū）要在很大的（de）范（fàn）围内、很（hěn）多的员（yuán）工中进行（háng）推行，否则可能产生灾难性的后（hòu）果。

      为（wéi）了保证流程的（de）质量，保（bǎo）证（zhèng）流程的可执行性（xìng），保证（zhèng）流程与企业实（shí）际情况相匹配，不（bú）仅需要有经（jīng）验的（de）人参与变（biàn）革，需要反复地认真评（píng）审，还需要用真实案例进行沙盘（pán）演练，甚至还需（xū）要（yào）以典型性的真实项目（mù）进行（háng）试点（diǎn），以确（què）保流（liú）程的质量。

       这七个反（fǎn）对（duì），不能割（gē）裂来看，要从系统的角（jiǎo）度全面理解（jiě），从而能理解华为（wéi）变革成功的核心（xīn）思想，在（zài）自己企业变革的时（shí）候，避免走入误区。

       最后——企（qǐ）业变革到（dào）底应该怎么（me）做

       变革不易，曾有人说，变革是“九死一生”，但是采用（yòng）科学的（de）变革方法（fǎ），能使变革（gé）的成（chéng）功（gōng）率大大提升。本文对华为管（guǎn）理变革的“七个反对”的（de）分析（xī），是实施变革（gé）的企业在（zài）变革过程（chéng）中常见陷阱（jǐng）。