IPD管理变革是一个系统工程，要求（qiú）企业（yè）从组（zǔ）织（zhī）架构（gòu）、业务（wù）流程、绩效考核、项目管理等多个层面进行调整。

       变革（gé）从来都不是一件容易的（de）事，高层领导的支持和参与是变革成（chéng）功的（de）关键因素之一（yī）。

       社会变革经常要付（fù）出鲜血的代价，企业内的变革也常常（cháng）会（huì）引起剧烈的冲突。变革的阻碍可能来自习惯的（de）惰性、既得利益者的反（fǎn）对，也可能来自消极的大多（duō）数。扫除这些阻碍的关键在（zài）于高（gāo）层领导，因为（wéi）在通常（cháng）情况下，高层（céng）管理者既（jì）有权力，也（yě）有意愿（yuàn）推（tuī）动变革。

       由于IPD变革（gé）的覆盖面广、资源耗费多、复杂度高，启动变革一般都需要由高层领（lǐng）导、甚至（zhì）是公司CEO直接发（fā）起，在遇到阻力（lì）的（de）时候，也都会由高层领导直接出面处理，通过表态、授权，甚至直接参（cān）与（yǔ）变革，排除障（zhàng）碍（ài）。

       看起来，似乎（hū）高层领导都是变革的发起者、推动者（zhě）、领导者（zhě）。然而（ér）在（zài）我们实施的很多IPD项目（mù）里（lǐ），领导（dǎo）有时却成了变革的阻力。

     变革（gé），既要改（gǎi）变别人（rén），也要重塑（sù）自我

       变革，缘于企业中存（cún）在的（de）诸多突出问题，比（bǐ）如：产（chǎn）品（pǐn）开发质量（liàng）差（chà）、进度慢、成本高（gāo），并且市场成功率低，这些都（dōu）是发起（qǐ）变革的原因。因此（cǐ），企业需要（yào）一套优秀的研（yán）发管（guǎn）理体（tǐ）系，来优化管理模式，改进工作方式固化优（yōu）秀（xiù）实践，让成功从偶然变成必然。

       在高效的管理体（tǐ）系里，对（duì）员工（gōng）的（de）职业素（sù）养有较（jiào）高的要求（qiú）。日常的（de）工作开展（zhǎn），要求以规划驱动、计划驱动（dòng）、流程驱动。在有的企（qǐ）业里员工达到了要求，反而恰恰是领导，常常成为规则（zé）的违（wéi）反者。

      下面是（shì）常见的一些现象（xiàng）：

•       流程意识薄（báo）弱（ruò），领导自己处理事情，经常超越流程，临（lín）时决策，越级指挥。

•       计划概念薄弱，会议（yì）遗（yí）留需要自己解（jiě）决的问题，经（jīng）常超期未处理，总是要别人催。

•       作（zuò）为流（liú）程（chéng）环节的（de）审批人，经常不能按（àn）时完成，成为流程执行的阻塞点。

•       在公开场合，对变革的（de）困难和不足轻易表态，引起（qǐ）人心浮动。

       从依靠人（rén），到依靠流程，这个转（zhuǎn）变看似简单，但执行起来（lái）却很困难。流程制度建立（lì）起来，要所有人共同（tóng）遵守才能产生价（jià）值，而人对习惯和过往（wǎng）经（jīng）验的依赖，导致天（tiān）然性地对新流程制度有抵触心理。这种人性上的（de）弱点（diǎn）可（kě）怕之处就是，领导（dǎo）一个随（suí）意的行为（wéi），就可能会使流程推动人员的大量努力（lì）付诸（zhū）东流。

       一个优秀的管（guǎn）理（lǐ）者，会自始（shǐ）至终从自身做起，在开（kāi）展变革（gé）工作（zuò）过程中，他们（men）会（huì）自己的行动做表率支（zhī）持与鼓励员工推行新的工作流程。领（lǐng）导在企（qǐ）业内的地位决定了（le）他（tā）们的言行总（zǒng）是（shì）在众人瞩目之下（xià）。很（hěn）多（duō）时候（hòu），员工将根据衡（héng）量（liàng）领导的（de）举动来（lái）决定他们自身是否相信变革，遵从变革，这一点在（zài）管理本不是很正规的企业中尤为明（míng）显。

       砍掉自己的权（quán）力（lì），你真的想好（hǎo）了（le）吗（ma）

       管理体（tǐ）系（xì），是由（yóu）流程制度组（zǔ）成的，从（cóng）依（yī）靠人的能力和努（nǔ）力（lì），转变为对依靠（kào）流（liú）程（chéng）制度（dù）。

       20多年前，IBM顾问在和任正非谈变（biàn）革时，问任正非是不是（shì）下定决心变革。IBM顾问说（shuō）绝大多（duō）数西方公（gōng）司没（méi）有想好，因为（wéi）改革就是革自己的（de）命，世界上没有几家（jiā）公司能够真正成功（gōng）变革。

       我们（men）在IPD体系（xì）设计时，会将决策权（quán）力合理分层，分（fèn）布在不同的团（tuán）队（duì）或（huò）角色中。从（cóng）高层领导的角度，一（yī）部分（fèn）权力会（huì）逐（zhú）步下放下去。

       有的领导（dǎo）习惯（guàn）了过去的工作方（fāng）式，一方面希望从沉重的工（gōng）作负荷（hé）中解（jiě）脱，另一方面（miàn）又迷（mí）醉（zuì）于（yú）事事听取汇报，将所有权（quán）力（lì）集于（yú）一身的快（kuài）感。

       有的领导技术出身，虽然（rán）当上了高层（céng）领导，但仍然喜欢参与一些技术讨（tǎo）论。可是却区分不开领导的身份与技术专（zhuān）家的身份（fèn），经常把业务决（jué）策（cè）的方式（shì）带（dài）到技（jì）术讨论中，挫伤了（le）其他技术专家的积极（jí）性，也（yě）无法保证技术方案的质量。

       高层干部（bù）不（bú）能习惯性地扎到事务性的工作中去（qù），而应专注于指明方（fāng）向，管理好团队运（yùn）作（zuò）。如任正非强调的，高（gāo）级干部要砍掉他们的手（shǒu）和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规（guī）划战略、运筹帷幄。

    结语

高层领（lǐng）导由于其特殊的地位，拥有较大的影响力。既可能在（zài）变革过程中发挥重要作用，也（yě）可能（néng）因为不恰当的言行，对变革的推动（dòng）产生负面影响。因此，高层领导更应（yīng）当注（zhù）意的行（háng）为，切记不要做出不利（lì）于流程（chéng）改革的举动，要积极发挥推动流程的表率作用，维护（hù）流程（chéng）的权（quán）威性。